楊少杰 組織形態(tài)管理
如果說傳統(tǒng)企業(yè)最大的優(yōu)勢是什么，應該是“穩(wěn)定”，穩(wěn)定意味著抗壓能力、承受能力較強，這主要來自于金字塔形組織的底層群體數(shù)量龐大，風險傳遞到底層后通過分散，可以消化，但不見得能吸收，因此會有“內(nèi)傷”，全看傳統(tǒng)企業(yè)能否“扛得住”。
經(jīng)此一役，尚不知多少企業(yè)還能東山再起，至少多數(shù)危如累卵，2019年初寫下的十條建議，供企業(yè)參考。
無論企業(yè)是否愿意，矩陣型結(jié)構(gòu)將成為不二選擇，西方企業(yè)早就已經(jīng)是矩陣型結(jié)構(gòu)，IBM、GE、HP、寶潔無一不是，再看中國企業(yè)，采取矩陣型結(jié)構(gòu)的少之又少，甚至其中還有相當一部分是披著矩陣型結(jié)構(gòu)馬甲的職能型結(jié)構(gòu)。繼續(xù)采用職能型組織結(jié)構(gòu)只會讓企業(yè)運行效率越來越低，組織越來越僵化，最后被頻繁變化的市場搞得焦頭爛額。
集成業(yè)務管理（IBM）是通過流程再造，把核心業(yè)務流程上的不同單元集成在一起，形成以產(chǎn)品類型或客戶類型劃分的業(yè)務單元，對這些業(yè)務單元實施項目管理，解決傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部的“分工”與“協(xié)作”帶來的各自為政、協(xié)同不暢問題。集成業(yè)務管理既能提高組織靈活性，提升市場反應速度，也便于業(yè)務單元進行創(chuàng)新，業(yè)績亮眼的互聯(lián)網(wǎng)公司正是憑借全流程業(yè)務管理，才有了今天的成績，傳統(tǒng)企業(yè)也將迫于市場的不確定性，需要盡快采取同樣的變革。
“三支柱模型”并非僅僅使用在人力資源領域，而是適用所有專業(yè)職能領域，雖然無法完全改變，但可以在一定程度上解決職能部門與業(yè)務單元“兩張皮”的現(xiàn)象，促進企業(yè)所有價值單元協(xié)同發(fā)展，尤里奇的研究樣本是變革中的企業(yè)，這也是變革企業(yè)管理模式的重要組成部分，在傳統(tǒng)企業(yè)中效果有限，很多中國企業(yè)并沒有理解真正的含義，或解讀有誤，把“三支柱模型”運用的不倫不類。
職位管理雖然讓中國企業(yè)走上了高速發(fā)展通道，但其歷史使命已經(jīng)結(jié)束。職位管理系統(tǒng)導致企業(yè)穩(wěn)重有余，靈活不足，尤其是禁錮了員工的創(chuàng)造力，所謂的“三定”更是讓企業(yè)難以適應市場變化，職位越清晰，組織越僵化，因此必須盡快弱化職位管理的效果，通過構(gòu)建角色管理基礎，打破部門墻、職位墻、職級墻，誰能率先釋放員工創(chuàng)造力，誰就能盡快提高企業(yè)競爭力。
如果還寄望于在精英群體（管理權威和專業(yè)權威）的帶領下，企業(yè)走出困境，那么現(xiàn)在就可以等死了。不是精英群體能力問題，而是這一次企業(yè)發(fā)展已經(jīng)不是精英的使命，而是骨干人才的使命，骨干人才是企業(yè)內(nèi)部數(shù)量相對較多、能夠獨當一面、承擔獨立任務的團隊隊長，上個時代是精英之戰(zhàn)，這個時代就是隊長之戰(zhàn)，誰能培養(yǎng)出骨干人才隊伍，誰就能在競爭中立于不敗之地。但必須認知，骨干人才的培養(yǎng)與管理相對較難，尤其是責、權、利的配置將是重點，因為他們的需求動機更加多元化。
集權越明顯，部門越封閉，企業(yè)越缺乏創(chuàng)造力。要想及時響應市場頻繁變化，必須盡快打破部門邊界，讓團隊成為企業(yè)的最小價值單元，“平臺+團隊”，而不是“平臺+個人”，團隊活力決定組織活力，團隊建設將成為企業(yè)管理活動重要內(nèi)容，團隊建設的首要目標不是追求高績效，而是活躍、有創(chuàng)造力，當組織逐漸走向僵化時，只有團隊才能打破這一潭死水，即便是瞎折騰也有其功效，就是為了防止企業(yè)徹底喪失變革能力。
合伙人不是高管，更不是大項目經(jīng)理，合伙人機制的核心思想，不僅僅是共創(chuàng)、共享、共擔，更不是股權激勵，而是在企業(yè)塑造一種機制，讓員工有機會、有路徑的盡快取得成功，實現(xiàn)自我價值，通過這項制度讓員工與公司從單純的雇傭關系轉(zhuǎn)變?yōu)榛锇殛P系，合伙人機制要實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部百花齊放，而不是一枝獨秀。在產(chǎn)權機制、市場機制尚不完善的中國，合伙人制度能夠起到很好的緩沖與銜接作用，這恰恰是轉(zhuǎn)型階段最缺乏的
長期以來“母子管理”思維導致集團管控作繭自縛，造成了集團企業(yè)整體效率低下，“母子管理”只適合于操作管控型，除此無他，而操作管控型顯然已嚴重偏離市場競爭的要求。很多企業(yè)天真的認為總部集權，業(yè)務單元放權，就能解決當前的問題，最終只能被現(xiàn)實打得現(xiàn)出原形。集團企業(yè)轉(zhuǎn)型內(nèi)部必須用“伙伴關系”取代“母子關系”，徹底改變幼稚的集團管控思維。
傳統(tǒng)文化要么是老板文化、要么是精英文化，總之都是少數(shù)人的文化理念，雖然對中國企業(yè)起到過很大作用，但是接下來必須用“契約文化”取代傳統(tǒng)文化，因為只有契約文化才是多數(shù)人的文化，這是一種以平等、誠信、尊重為基礎的文化理念，更是一個企業(yè)創(chuàng)造力的源泉，傳統(tǒng)文化強調(diào)“同一”性，而且契約文化強調(diào)“統(tǒng)一”性，實現(xiàn)求同存異，兼容并蓄，各取所長，與新商業(yè)時代的人性特征相匹配。沒有契約文化的組織，在新商業(yè)時代必然是一盤散沙。
中國企業(yè)變革需要管理科學而不是管理技術，沒有管理科學，對西方管理技術（工具）的解讀都成問題。中國企業(yè)之所以處于如此尷尬的境地皆因?qū)芾砜茖W的誤解，以德魯克為代表的經(jīng)驗主義流派將徹底在新商業(yè)時代終結(jié)，原因很簡單，組織管理復雜到一定程度，經(jīng)驗必然靠邊站。組織管理必須建立在科學的管理邏輯上。只有系統(tǒng)的理解組織變革才能順利實現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型，絕無可能靠翻譯幾個西方概念、找到幾個支離破碎的模板、憑感悟攢出幾個新名詞就能渡過這一關。
如今市場將以其獨有的方式對中國企業(yè)進行大清洗，誰能能活下來，雖然沒有定數(shù)，但可以肯定的是極少數(shù)，沒有誰能笑著離場，以上十項變革都是面向未來，無論愿不愿意，都需要理性面對。